Formation posture managériale

Faire évoluer les postures managériales et renforcer la coopération au sein d’une PME industrielle

Comment accompagner deux équipes d'une même entreprise, confrontées à des réalités très différentes, sans leur proposer une formation standardisée ? Témoignage de notre expérience en dessous

Une PME industrielle d'environ 120 salariés nous a sollicitées avec une volonté forte : faire évoluer durablement les relations au sein de plusieurs de ses services et accompagner ses managers dans leur posture.

Derrière cette demande se cachaient pourtant des réalités très différentes.

C'est précisément pour cette raison que nous avons choisi de construire non pas une formation commune, mais deux accompagnements distincts, pensés à partir de ce que vivaient réellement les équipes.

La situation de départ

L'entreprise est organisée autour de plusieurs univers : production, industrie, commerce et fonctions support.

Comme dans beaucoup d'entreprises où les métiers, les contraintes et les personnalités sont différents, certaines incompréhensions s'étaient progressivement installées.

Des choses n'étaient pas toujours dites.

Certaines situations créaient des tensions.

Les équipes ne percevaient pas nécessairement les contraintes des autres services.

Et les managers se retrouvaient au centre de ces dynamiques avec une responsabilité importante : trouver la bonne posture pour accompagner leur équipe tout en préservant le collectif.

Mais derrière cette problématique commune, nous avons découvert deux réalités managériales presque opposées.

Deux managers. Deux équipes. Deux réalités.

Premier enjeu : devenir manager d'une équipe beaucoup plus expérimentée

Dans l'un des services, le manager venait récemment de prendre ses fonctions.

Face à lui : des collaborateurs expérimentés, dont certains évoluaient dans l'entreprise depuis plus de 30 ans.

Comment trouver sa légitimité lorsque l'on manage des personnes qui connaissent parfois l'entreprise, ses métiers et son histoire depuis bien plus longtemps que soi ?

Comment prendre sa place sans chercher à tout contrôler ?

Comment poser un cadre tout en reconnaissant l'expérience de chacun ?

Et comment créer une relation dans laquelle manager et collaborateurs deviennent réellement acteurs du fonctionnement de l'équipe ?

Nous avons travaillé autour de la posture managériale, de la communication et de la responsabilisation, mais également autour de la place de chacun dans le collectif.

L'objectif n'était pas d'apprendre au manager à "avoir toutes les réponses".

Au contraire.

Il s'agissait de l'aider à construire une posture lui permettant de faire émerger les compétences présentes dans son équipe, d'encourager l'autonomie et de créer les conditions d'un dialogue plus ouvert.

Ce que nous avons notamment travaillé pour cette formation

La posture Adulte-Adulte

Sortir des rapports Parent-Enfant qui peuvent naturellement apparaître dans une relation managériale pour construire des échanges plus responsables, où chacun peut exprimer son point de vue et prendre sa part de responsabilité.

La communication et les non-dits

Comprendre ce qui se joue derrière certaines réactions, apprendre à exprimer un désaccord ou une difficulté avant qu'elle ne devienne une tension et créer des conditions permettant de se dire les choses.

La responsabilisation et l'autonomie de chacun

Permettre au manager de ne pas porter seul toutes les réponses et accompagner les collaborateurs vers davantage d'autonomie et de prise d'initiative.

La place du “Je” et du “Nous”

Prendre conscience de ce que chacun apporte au collectif : ses compétences, son expérience, sa personnalité, sa sensibilité et sa manière de fonctionner.

Le collectif ne demande pas à chacun d'être identique.

Il devient plus fort lorsque chacun comprend ce qu'il peut apporter et comment sa singularité peut servir un objectif commun.

Deuxième enjeu : passer de collègue à manager

Dans un autre service, la situation était totalement différente.

La manager connaissait parfaitement l'entreprise et son fonctionnement. Elle y avait elle-même évolué pendant plusieurs années avant de devenir manager.

Une vraie richesse… mais aussi un changement de posture important.

Parce que devenir manager de personnes avec lesquelles on a auparavant travaillé comme collègue demande de redéfinir sa place sans perdre la qualité de la relation.

Comment assumer pleinement son rôle ?

Comment poser un cadre lorsque les relations existaient avant la prise de fonction ?

Comment trouver sa légitimité sans renier la personne que l'on était auparavant ?

Comment continuer à faire évoluer les pratiques et les processus lorsque l'on connaît l'entreprise depuis longtemps ?

Nous avons donc construit un accompagnement différent, davantage centré sur la connaissance de soi, la posture, les relations au sein du collectif et la manière dont chacun contribue au fonctionnement de l'équipe.

Une place importante donnée à la connaissance de soi

Avant de chercher à manager les autres, nous invitons les participants à mieux comprendre leur propre fonctionnement.

Qu'est-ce qui me motive ?

Comment est-ce que je communique ?

Quelle place ai-je tendance à prendre dans un groupe ?

Qu'est-ce qui peut me mettre en difficulté ?

De quoi ai-je besoin pour bien travailler ?

Parce que mieux se connaître permet également de mieux comprendre que l'autre ne fonctionne pas nécessairement comme soi.

Nous avons notamment travaillé sur : les motivations individuelles, les forces de chacun et ce que nous appelons la zone de génie : cet espace dans lequel une personne mobilise naturellement ses talents, son énergie et ses compétences.

L'objectif : permettre à chacun de mieux identifier ce qu'il apporte à l'équipe et comment ces différences peuvent devenir une force collective.

Apprendre… mais surtout expérimenter

Dans les deux accompagnements, nous avons volontairement alterné apports théoriques, échanges collectifs, prises de conscience et cas pratiques théâtraux inspirés de situations professionnelles réelles.

Parce qu'une notion comprise intellectuellement n'est pas nécessairement une notion que l'on saura utiliser le lendemain au travail.

Les participants ont donc été amenés à jouer des situations.

Prendre le rôle du manager.

Puis celui du collaborateur.

Observer une scène.

Identifier ce qui se joue.

Proposer une autre manière d'intervenir.

Rejouer la situation.

Et constater immédiatement l'impact d'un changement de posture ou de communication.

Par exemple, nous avons travaillé sur des situations où à force de ne pas exprimer les choses, une tension finit par exploser, ou encore sur des situations dans lesquelles un manager entre dans une équipe confrontée à un problème et doit l'aider à construire rapidement un plan d'action sans prendre lui-même toute la responsabilité de la solution.

Ces mises en situation permettent de faire émerger quelque chose que la théorie seule permet difficilement : la prise de conscience.

Pourquoi nous avons formé le manager avec son équipe

L'un des choix importants de cet accompagnement a été de ne pas travailler uniquement avec les managers.

Parce qu'un manager peut faire évoluer sa posture, mais la transformation d'une équipe ne peut pas reposer sur une seule personne.

Les collaborateurs ont eux aussi un rôle dans la qualité des relations, la communication, la coopération et la responsabilisation.

Nous avons donc travaillé avec le manager et son équipe, afin de créer progressivement un langage commun et une responsabilité partagée.

L'objectif n'était plus :

« Que doit changer mon manager ? »

mais plutôt :

« Quelle est ma responsabilité dans la manière dont notre équipe fonctionne ? »

C'est là que le travail sur le Je et le Nous prend tout son sens.

Une journée… puis le temps d’expérimenter

Nous ne voulions pas que les participants repartent avec de nouvelles idées, quelques outils et beaucoup de motivation… pour finalement retomber dans leurs habitudes quelques jours plus tard.

Car comprendre un concept pendant une formation est une première étape. Réussir à l’utiliser dans son quotidien professionnel en est une autre.

C’est pourquoi nous avons choisi de construire cet accompagnement en plusieurs temps : comprendre, expérimenter sur le terrain, puis revenir ensemble sur ce qui a réellement été vécu.

1 — Une première journée pour comprendre et expérimenter

La première journée permet d’abord de prendre du recul sur son fonctionnement individuel et collectif.

Nous alternons les apports théoriques avec des échanges, des temps de réflexion, des exercices et surtout de nombreuses mises en situation.

Les participants ne découvrent donc pas seulement de nouveaux outils : ils commencent immédiatement à les expérimenter.

Ils peuvent essayer une nouvelle manière de communiquer, observer l’impact d’une posture différente, se mettre à la place d’un collègue ou d’un manager et prendre conscience de certains automatismes.

À la fin de cette première journée, chacun repart avec des clés concrètes, mais aussi avec une question essentielle :

« Qu’est-ce que je peux commencer à faire différemment dès demain ? »

2 — 21 jours pour confronter les apprentissages à la vraie vie

Puis nous laissons volontairement passer trois semaines.

Parce que c’est lorsque les participants retournent sur le terrain que le véritable travail commence.

Ils retrouvent leurs réunions, leurs contraintes, leurs habitudes, leurs collègues, les imprévus… et toutes ces situations dans lesquelles il n’est pas toujours aussi simple d’appliquer ce que l’on vient d’apprendre.

Pendant ces 21 jours, ils peuvent tester les outils, expérimenter de nouvelles postures et observer ce que cela change dans leurs relations.

Certaines choses fonctionnent immédiatement.

D’autres demandent davantage de temps.

Et parfois, une situation que l’on pensait avoir comprise en formation prend une tout autre dimension lorsqu’elle se présente réellement.

Ces trois semaines permettent donc de transformer les apprentissages en expérience.

3 — Nous revenons pour partir de ce qui s’est réellement passé

21 jours plus tard, nous retrouvons l’équipe pour une demi-journée d’ancrage.

Et cette fois, nous ne repartons pas d’un programme théorique.

Nous repartons de leur réalité.

Qu’avez-vous essayé ?

Qu’est-ce qui a changé ?

Qu’est-ce qui vous a surpris ?

Qu’avez-vous réussi à mettre en place ?

À quel moment avez-vous retrouvé vos anciens automatismes ?

Quelles situations restent encore difficiles aujourd’hui ?

Ces retours deviennent alors notre matière de travail.

Nous pouvons reprendre une situation réellement vécue pendant les trois semaines, la décortiquer ensemble, la rejouer sous forme de cas pratique, tester une autre posture ou approfondir un outil qui mérite encore d’être travaillé.

Cette deuxième rencontre permet également de valoriser les évolutions déjà engagées et de définir les prochaines actions que l’équipe souhaite continuer à faire vivre après notre départ.

Faire de la formation un point de départ, pas une parenthèse.

C’est cette alternance entre apprentissage, expérimentation et ancrage qui nous paraît essentielle.

Nous ne cherchons pas à créer une journée enthousiasmante qui restera un bon souvenir.

Nous voulons que les participants puissent progressivement transformer leurs prises de conscience en nouveaux réflexes et que les outils travaillés ensemble trouvent réellement leur place dans leur quotidien.

Parce que notre objectif n’est pas que la formation fonctionne dans la salle.

Notre objectif est qu’elle continue à vivre lorsque nous ne sommes plus en formation avec eux.

Ce que ce cas illustre de notre approche

Cette entreprise avait une problématique globale autour du management, de la communication et de la coopération.

Nous aurions pu proposer la même formation aux deux services.

Nous avons choisi de faire exactement l'inverse.

Parce qu'un jeune manager qui prend sa place auprès de collaborateurs présents depuis 30 ans ne vit pas la même réalité qu'un manager expérimenté qui doit faire évoluer sa posture auprès d'anciens collègues.

Et pourtant, ces deux réalités existent au sein de la même entreprise.

C'est pour cela que chez Réseau ClaVie, nous ne partons jamais d'un catalogue.

Nous partons des personnes.

Nous écoutons ce qu'elles vivent, nous observons les dynamiques existantes et nous construisons l'accompagnement qui permettra à chaque manager et chaque collaborateur de trouver sa juste place au service du collectif.

Vous reconnaissez une situation que vivent actuellement vos équipes ?

Prise de poste managériale, manque de légitimité, non-dits, difficultés de communication, besoin de responsabilisation, tensions entre services ou volonté de créer davantage de coopération…

Parlons de votre réalité.

Nous construirons ensuite l'accompagnement qui correspond à votre entreprise, à vos managers et aux femmes et aux hommes qui la composent.

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